Artículo publicado en la revista Calidad julio septiembre Nº III 2011
Mucho se ha escrito sobre la gestión por procesos tanto en el sector privado como en el público, y mucho se seguirá escribiendo, puesto que está generalmente aceptado que es la manera más eficiente de abordar las diferentes tareas que componen la realización global de productos y servicios.
Mi aportación en este artículo tratará sobre tres aspectos que considero fundamentales, aunque no los únicos, para la obtención del éxito en la gestión por procesos dentro de la administración pública: motivación del personal, visión integradora y generosidad organizacional.
Como en toda acción con efecto multiplicador, aquí tampoco el orden de los factores altera el producto, por tanto, el orden en que se mencionan las tres características no responde a jerarquía alguna.
No puede existir una gestión eficaz si no hay un alto grado de motivación del personal. Cierto es, que el grado de motivación depende, en buena medida, de la situación que el sujeto ocupe dentro de la organización, pero no es menos cierto que existen factores internos, personales, que independientemente del puesto que se ocupa, o del grado de responsabilidad que se ejerce, permiten tener un alto grado de motivación y en consecuencia de participación en los objetivos de la organización. Es una opción personal.
Los factores externos pueden influir, y de hecho influyen en la actitud de las personas en relación con el trabajo que desempeñan, sin embargo, son los factores internos, los valores de la persona, su optimismo, su capacidad de enfrentarse a los hechos, los que independientemente de cuáles sean los elementos que le rodean, posibilitan la disposición positiva para el trabajo en equipo, fundamental en la gestión de procesos en los que intervienen varias áreas de la organización.
La motivación necesaria para culminar con éxito cualquier proceso no depende exclusivamente de la percepción que se tiene del salario que se percibe, ni, tal como se ha señalado anteriormente, del lugar que se ocupa; depende en gran medida del respeto mutuo entre el sujeto y la organización, de la posibilidad de efectuar una participación efectiva al intervenir activamente dentro del proceso, del liderazgo real que ejerzan los responsables y del grado de democracia interna que exista en la organización: la jerarquía ideal es aquella que se basa en el reparto de las responsabilidades. Todo ello facilita potenciar el vínculo necesario y cerrar el círculo de la relación, incrementándose así, el respeto que el sujeto siente por la organización. Como en toda relación el esfuerzo para conseguir el equilibrio, debe ser mutuo.
La segunda característica de la gestión por procesos es la visión integradora que tiene que tener todo equipo. La administración pública, ha trabajado bajo una estructura jerarquizada basada en la ejecución de tareas, y así, cada departamento, sección, área…, ha desempeñado aquello que era de su competencia, muchas veces, si no la mayoría de ellas, sin tener en cuenta las necesidades de otras áreas, lo que históricamente ha generado errores, gestión ineficiente i resultados poco eficaces. Desde finales del siglo pasado, el acceso a las nuevas tecnologías y su constante evolución ha favorecido el desarrollo de nuevas relaciones tanto internas como con la ciudadanía.
¿Qué ha supuesto este cambio? Nos hallamos ante una situación que, cuando ha sido bien entendida y aprovechada, ha facilitado la interrelación de las diferentes tareas de los procesos. No obstante, no siempre se ha tenido, ni se tiene, la visión integradora necesaria. Se trata de entender que los diferentes trabajos realizados por un área de la organización son una parte de todo un engranaje global. En sí misma, se trata una afirmación que por obvia, parece innecesaria e incluso simple, sin embargo, lo que fácilmente se expresa, se demuestra que en muchas ocasiones es difícil de llevar a la práctica.
Se precisa modificar los esquemas tradicionales de gestión e incluso las aplicaciones informáticas que los apoyan, cambiando igualmente los sistemas de información y la formación del personal de las administraciones públicas, de tal forma que se faciliten las herramientas necesarias para entender el cambio que debe operarse para realizar una gestión eficaz de los procesos.
Integración, en el caso que nos ocupa, significa, no sólo concatenación de las tareas, sino comprensión por parte de los actores que integran el proceso de las partes que son gestionadas por ellos y del resto de trabajos realizados por el todo el equipo. En este punto es preciso aclarar que la correspondiente y necesaria especialización debe estar acompañada de la visión general de todo el conjunto de tareas que componen el proceso o procesos de los que se forma parte.
Por último, la generosidad organizacional, quizás sea uno de los retos más complejos y difíciles de conseguir. Dicha característica parece más una capacidad propia de las personas que de las organizaciones y por ello es un verdadero reto hacer comprender la necesidad de fomentar la generosidad en las organizaciones, como una cualidad que siendo practicada por las personas tiene que ser inculcada en las organizaciones.
Los modelos que predominan en las organizaciones, al igual que en la sociedad, son modelos basados en la competencia. Se fomenta la competitividad en demasiados órdenes de la vida, dejando paso a la cooperación sólo cuando se vislumbra, de forma clara, una ganancia.
No pretendo imprimir un carácter derrotista, puesto que la modificación de dicho modelo es posible, y cada vez son más las organizaciones que fomentan la colaboración y participación en detrimento de la competitividad. Afortunadamente la suma de esfuerzos y talentos está dejando atrás el tan usado “divide y vencerás”, que a lo único que abocaba era al éxito sectorial.
La cooperación desinteresada es fundamental en el modelo de gestión que se propone. El beneficio no radica en una ganancia particular sino en las ventajas del proceso global, buscando el éxito total. Desde el momento en el que se modifica este planteamiento, el beneficio de toda la comunidad que interviene en los procesos, revierte de forma natural en cada una de las partes. Se consigue obtener un provecho individual, sin por ello, prescindir del beneficio total.
Quizás, sea esta generosidad la que se perfile como una de las claves principales del éxito en las organizaciones modernas.
Estoy convencido que en un escenario de este tipo, en el que junto con otras características propias de la gestión por procesos, la gran ventaja es que dos y dos sumen más de cuatro.
