Fecha de Publicación: 2016-04-03
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Fuente/Autor: Gardner, H.
diarioopinion.com
INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
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“El ser creativo depende de la voluntad,
del temperamento, más que de una inteligencia: es creativo quien no teme equivocarse, quien está dispuesto a fracasar; a ser criticado y a intentarlo de nuevo.“ Iniciaré el presente artículo con el concepto de innovación, que debe su etimología al latín, y se define según el Diccionario de la Real Academia Española de la siguiente manera: “Se considera innovar a alterar cualquier cosa introduciéndole novedades.” Las personas constantemente están innovando y probando alternativas para su trabajo, estudio o en cualquier ámbito de la vida. Los requerimientos para la innovación vienen dados por la capacidad creativa de la mente, por la experiencia, el complemento y el trabajo en equipo en las distintas áreas del convivir humano. La capacidad de innovar, es decir, de introducir cambios con éxito, es una de nuestras principales características como seres humanos. Luego, me permitiré citar algunos conceptos de creatividad, así según Dianne Papallia: “la creatividad consiste en la habilidad de ver las cosas bajo una nueva perspectiva e inventar luego soluciones nuevas, originales y eficaces”. Torrance, plantea que: “La creatividad es un proceso que vuelve al hombre sensible a los problemas, deficiencias, grietas o lagunas en los conocimientos y lo lleva a identificar dificultades, buscar soluciones, hacer especulaciones o formular hipótesis, aprobar o refutar esas hipótesis y modificarlas si es necesario.” Margaret Mead, describe la creatividad como: “El descubrimiento y la expresión de algo que es tanto una novedad para el individuo creador como una realización en sí mismo, lograda a partir de la conciencia de la necesidad de cambio, tanto para enfrentar problemas existentes como para aproximarse a metas deseables y por la posibilidad de crear cambios a través de la formulación de problemas, considerando sus diversas dimensiones y la búsqueda de una amplia gama de soluciones. La mayoría de los autores está de acuerdo en que la creatividad surge de una integración de las dos modalidades del pensamiento, el convergente y el divergente, con predominancia de uno u otro de acuerdo a la situación de que se trate y el momento de la creación por el que se atraviesa. En las diferentes etapas del proceso creador se utilizan preferencialmente uno de estos estilos, según los objetivos que se persigan. En la percepción y descubrimiento de ideas, se tiende a utilizar el pensamiento convergente y en las etapas de evaluación y realización se utiliza preferentemente el pensamiento divergente. En nuestro país, en escuelas y colegios los docentes deberían asignar tareas y trabajos de creatividad a sus estudiantes y estimular con muy buenas calificaciones y exoneración del examen final a aquellos estudiantes que presenten los mejores trabajos de creatividad; en tanto que en las universidades los mejores proyectos de creatividad deberían ser galardonados y concederles beca para que estudien en una universidad de prestigio a nivel nacional o internacional. Para concluir, debo consignar que la creatividad es el proceso que consiste en la representación nítida del problema a resolver en la mente del individuo, orientarse con rapidez en su solución mediante la dotación de un conjunto de recursos: ideas, procedimientos, esquemas y otros según vías convencionales, nuevas o mezcladas, que requieren estudio y reflexión más que acción, que utilizan tanto el pensamiento convergente como el divergente según sea la situación o circunstancia. |
martes, abril 12, 2016
INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
miércoles, junio 24, 2015
Matriz en X
MATRIZ EN X
Aquí os dejo un ejemplo de matriz en X.Una buena herramienta para determinar la alineación entre los objetivos, las dificultades el impacto y sus beneficios.
miércoles, septiembre 25, 2013
Entrevista realizada para la web del Ajuntament de Barcelona
Daniel Martinez Viñado
1. Si jo dic Ajuntament de Barcelona, tu dius... Organització que, amb grans dosis d'eficàcia, eficiència i implicació, du a terme gestions de qualitat que serveixen com a model, no només a altres administracions, sinó a empreses públiques i privades
2.Quin és el moment més gratificant del dia? Quan acaba el dia i veus que més o menys no hi ha hagut cap daltabaix
3. Un somni? Una il·lusió? Que quan arribi la jubilació, tingui la suficient salut per poder dedicar-me a les meves aficions actuals
4. Una passió? Els cavalls
5. Què et fa patir més del compte? Sense cap dubte la responsabilitat de la paternitat
6. Què és el que més destaques de la teva feina? La possibilitat de poder aportar millores a l'organització
7. Diries que l'Ajuntament de Barcelona és un bon lloc per treballar? Si. L'Ajuntament es pioner en grans projectes que han fet de la ciutat una referència mundial.
8. Barcelona és... la meva ciutat d'acollida
9. El millor i pitjor de Barcelona: El millor de Barcelona és la mateixa Barcelona, amb tot el que significa, bon clima, ciutat molt acollidora, ciutat cosmopolita, ciutat assequible... S'hauria de tenir més cura en algunes zones de Barcelona dels robatoris a turistes, ja que fa que els visitants es quedin amb un amargor de la nostra ciutat
10. Defineix l'Ajuntament amb un sol adjectiu: Proper, eficient, innovador, capaç
Què t'agradaria dir als teus companys? Estem en uns moments difícils per tots i per això "cal remar més fort"
11. Una cançó, un llibre i una pel·lícula: Cançó: Albada (Labordeta);llibre: Los pilares de la tierra; pel·lícula: "Cometas en el cielo"
12. No suportes? la intolerància
13. És un luxe... viure al costat de la feina
14. Quina és la teva possessió més preuada? Si es pot dir possessió, la meva família
15. On i quan ets feliç? Amb els èxits del meu fill
16. Defineix-te amb una frase: No crec que ho aconsegueixi sempre, però m'agrada ser part de la solució i no dels problemes.
17. Tens algun lema? Viu i deixa viure
1. Si jo dic Ajuntament de Barcelona, tu dius... Organització que, amb grans dosis d'eficàcia, eficiència i implicació, du a terme gestions de qualitat que serveixen com a model, no només a altres administracions, sinó a empreses públiques i privades
2.Quin és el moment més gratificant del dia? Quan acaba el dia i veus que més o menys no hi ha hagut cap daltabaix
3. Un somni? Una il·lusió? Que quan arribi la jubilació, tingui la suficient salut per poder dedicar-me a les meves aficions actuals
4. Una passió? Els cavalls
5. Què et fa patir més del compte? Sense cap dubte la responsabilitat de la paternitat
6. Què és el que més destaques de la teva feina? La possibilitat de poder aportar millores a l'organització
7. Diries que l'Ajuntament de Barcelona és un bon lloc per treballar? Si. L'Ajuntament es pioner en grans projectes que han fet de la ciutat una referència mundial.
8. Barcelona és... la meva ciutat d'acollida
9. El millor i pitjor de Barcelona: El millor de Barcelona és la mateixa Barcelona, amb tot el que significa, bon clima, ciutat molt acollidora, ciutat cosmopolita, ciutat assequible... S'hauria de tenir més cura en algunes zones de Barcelona dels robatoris a turistes, ja que fa que els visitants es quedin amb un amargor de la nostra ciutat
10. Defineix l'Ajuntament amb un sol adjectiu: Proper, eficient, innovador, capaç
Què t'agradaria dir als teus companys? Estem en uns moments difícils per tots i per això "cal remar més fort"
11. Una cançó, un llibre i una pel·lícula: Cançó: Albada (Labordeta);llibre: Los pilares de la tierra; pel·lícula: "Cometas en el cielo"
12. No suportes? la intolerància
13. És un luxe... viure al costat de la feina
14. Quina és la teva possessió més preuada? Si es pot dir possessió, la meva família
15. On i quan ets feliç? Amb els èxits del meu fill
16. Defineix-te amb una frase: No crec que ho aconsegueixi sempre, però m'agrada ser part de la solució i no dels problemes.
17. Tens algun lema? Viu i deixa viure
jueves, julio 28, 2011
Tres características de la gestión por procesos en la Administración Pública.
Artículo publicado en la revista Calidad julio septiembre Nº III 2011
Mucho se ha escrito sobre la gestión por procesos tanto en el sector privado como en el público, y mucho se seguirá escribiendo, puesto que está generalmente aceptado que es la manera más eficiente de abordar las diferentes tareas que componen la realización global de productos y servicios.
Mi aportación en este artículo tratará sobre tres aspectos que considero fundamentales, aunque no los únicos, para la obtención del éxito en la gestión por procesos dentro de la administración pública: motivación del personal, visión integradora y generosidad organizacional.
Como en toda acción con efecto multiplicador, aquí tampoco el orden de los factores altera el producto, por tanto, el orden en que se mencionan las tres características no responde a jerarquía alguna.
No puede existir una gestión eficaz si no hay un alto grado de motivación del personal. Cierto es, que el grado de motivación depende, en buena medida, de la situación que el sujeto ocupe dentro de la organización, pero no es menos cierto que existen factores internos, personales, que independientemente del puesto que se ocupa, o del grado de responsabilidad que se ejerce, permiten tener un alto grado de motivación y en consecuencia de participación en los objetivos de la organización. Es una opción personal.
Los factores externos pueden influir, y de hecho influyen en la actitud de las personas en relación con el trabajo que desempeñan, sin embargo, son los factores internos, los valores de la persona, su optimismo, su capacidad de enfrentarse a los hechos, los que independientemente de cuáles sean los elementos que le rodean, posibilitan la disposición positiva para el trabajo en equipo, fundamental en la gestión de procesos en los que intervienen varias áreas de la organización.
La motivación necesaria para culminar con éxito cualquier proceso no depende exclusivamente de la percepción que se tiene del salario que se percibe, ni, tal como se ha señalado anteriormente, del lugar que se ocupa; depende en gran medida del respeto mutuo entre el sujeto y la organización, de la posibilidad de efectuar una participación efectiva al intervenir activamente dentro del proceso, del liderazgo real que ejerzan los responsables y del grado de democracia interna que exista en la organización: la jerarquía ideal es aquella que se basa en el reparto de las responsabilidades. Todo ello facilita potenciar el vínculo necesario y cerrar el círculo de la relación, incrementándose así, el respeto que el sujeto siente por la organización. Como en toda relación el esfuerzo para conseguir el equilibrio, debe ser mutuo.
La segunda característica de la gestión por procesos es la visión integradora que tiene que tener todo equipo. La administración pública, ha trabajado bajo una estructura jerarquizada basada en la ejecución de tareas, y así, cada departamento, sección, área…, ha desempeñado aquello que era de su competencia, muchas veces, si no la mayoría de ellas, sin tener en cuenta las necesidades de otras áreas, lo que históricamente ha generado errores, gestión ineficiente i resultados poco eficaces. Desde finales del siglo pasado, el acceso a las nuevas tecnologías y su constante evolución ha favorecido el desarrollo de nuevas relaciones tanto internas como con la ciudadanía.
¿Qué ha supuesto este cambio? Nos hallamos ante una situación que, cuando ha sido bien entendida y aprovechada, ha facilitado la interrelación de las diferentes tareas de los procesos. No obstante, no siempre se ha tenido, ni se tiene, la visión integradora necesaria. Se trata de entender que los diferentes trabajos realizados por un área de la organización son una parte de todo un engranaje global. En sí misma, se trata una afirmación que por obvia, parece innecesaria e incluso simple, sin embargo, lo que fácilmente se expresa, se demuestra que en muchas ocasiones es difícil de llevar a la práctica.
Se precisa modificar los esquemas tradicionales de gestión e incluso las aplicaciones informáticas que los apoyan, cambiando igualmente los sistemas de información y la formación del personal de las administraciones públicas, de tal forma que se faciliten las herramientas necesarias para entender el cambio que debe operarse para realizar una gestión eficaz de los procesos.
Integración, en el caso que nos ocupa, significa, no sólo concatenación de las tareas, sino comprensión por parte de los actores que integran el proceso de las partes que son gestionadas por ellos y del resto de trabajos realizados por el todo el equipo. En este punto es preciso aclarar que la correspondiente y necesaria especialización debe estar acompañada de la visión general de todo el conjunto de tareas que componen el proceso o procesos de los que se forma parte.
Por último, la generosidad organizacional, quizás sea uno de los retos más complejos y difíciles de conseguir. Dicha característica parece más una capacidad propia de las personas que de las organizaciones y por ello es un verdadero reto hacer comprender la necesidad de fomentar la generosidad en las organizaciones, como una cualidad que siendo practicada por las personas tiene que ser inculcada en las organizaciones.
Los modelos que predominan en las organizaciones, al igual que en la sociedad, son modelos basados en la competencia. Se fomenta la competitividad en demasiados órdenes de la vida, dejando paso a la cooperación sólo cuando se vislumbra, de forma clara, una ganancia.
No pretendo imprimir un carácter derrotista, puesto que la modificación de dicho modelo es posible, y cada vez son más las organizaciones que fomentan la colaboración y participación en detrimento de la competitividad. Afortunadamente la suma de esfuerzos y talentos está dejando atrás el tan usado “divide y vencerás”, que a lo único que abocaba era al éxito sectorial.
La cooperación desinteresada es fundamental en el modelo de gestión que se propone. El beneficio no radica en una ganancia particular sino en las ventajas del proceso global, buscando el éxito total. Desde el momento en el que se modifica este planteamiento, el beneficio de toda la comunidad que interviene en los procesos, revierte de forma natural en cada una de las partes. Se consigue obtener un provecho individual, sin por ello, prescindir del beneficio total.
Quizás, sea esta generosidad la que se perfile como una de las claves principales del éxito en las organizaciones modernas.
Estoy convencido que en un escenario de este tipo, en el que junto con otras características propias de la gestión por procesos, la gran ventaja es que dos y dos sumen más de cuatro.
miércoles, junio 08, 2011
Mapas mentales
Un buen enlace sobre mapas mentales. Ya sabeis que soy un fanático de esta herramienta. Desde que la decubrí hace unos años la utilizo de forma permanent, tanto en el ámbito personal como profesional.
Da unos resultados excelentes.
curso mapas mentales.igipuzkoa.netmartes, mayo 10, 2011
Hiperactividad. ¿Un problema o una oportunidad?
Sin duda, las dos cosas.
Las etapas infantil y juvenil de las personas hiperactivas suelen ser un auténtico calvario para la persona hiperactiva y para todos aquellos que le rodean y le quieren. Normalmente, salvo alguna excepción, se encuentra con la incomprensión, lógica, por otra parte, de las personas de su misma edad, y, con la mucho menos aceptable, de los adultos que inteactuan con él o con ella.
Si bien, en ambientes distendidos se puede llegar a controlar, aunque a veces suponga la típica "salida por el foro", en el ambiente académico, la mayor parte de los colegios no estan preparados ni tienen recursos para poder atender esta diversidad, desaprovechando una oportunidad para crecer y hacer crecer a la persona hiperactiva.
No obstante, una vez superados los obstaculos que no paran de aparecer en estas dos etapas, cuando llega la madurez se convierte en una oportunidad, dado que en la mayor parte de los casos, nos encontramos ante personas activas, involucradas con lo que hacen, apasionadas y con un alto índice de tolerancia a la frustración, ( no me extraña con lo que han tenido que aguantar...) por eso, ánimo a todas las personas que ahora están pasando por cualquiera de las dos etapas y ánimo también a sus familias, porque lo que hoy es un problema, mañana será SU GRAN OPORTUNIDAD.
Las etapas infantil y juvenil de las personas hiperactivas suelen ser un auténtico calvario para la persona hiperactiva y para todos aquellos que le rodean y le quieren. Normalmente, salvo alguna excepción, se encuentra con la incomprensión, lógica, por otra parte, de las personas de su misma edad, y, con la mucho menos aceptable, de los adultos que inteactuan con él o con ella.
Si bien, en ambientes distendidos se puede llegar a controlar, aunque a veces suponga la típica "salida por el foro", en el ambiente académico, la mayor parte de los colegios no estan preparados ni tienen recursos para poder atender esta diversidad, desaprovechando una oportunidad para crecer y hacer crecer a la persona hiperactiva.
No obstante, una vez superados los obstaculos que no paran de aparecer en estas dos etapas, cuando llega la madurez se convierte en una oportunidad, dado que en la mayor parte de los casos, nos encontramos ante personas activas, involucradas con lo que hacen, apasionadas y con un alto índice de tolerancia a la frustración, ( no me extraña con lo que han tenido que aguantar...) por eso, ánimo a todas las personas que ahora están pasando por cualquiera de las dos etapas y ánimo también a sus familias, porque lo que hoy es un problema, mañana será SU GRAN OPORTUNIDAD.
miércoles, abril 20, 2011
Habilidades directivas en la Administración Pública. Un valor en alza.
Habilidades directivas en la Administración Pública.
Un valor en alza.
(Artículo que publiqué en la revista calidad N.III año 2010 de la Asociación espalñola para la calidad)
Al reflexionar sobre las habilidades directivas mi primer impulso fue describir como, en mi modesta opinión, debía ser un directivo y como debía comportarse, sin embargo, preferí que la introducción a este artículo se realizara incorporando algunas de las acepciones reflejadas en el diccionario: capacidad, competencia, aptitud, destreza, pericia, experiencia, gracia, ingenio, soltura, práctica, cualidad, mano, maña, sagacidad, astucia, diplomacia, tiento, tacto, delicadeza. No son las únicas virtudes que deben acompañar a aquel que tiene la misión de dirigir equipos de trabajo pero sí que ayudaran a encuadrar los párrafos que siguen a esta introducción.
Inmediatamente me surgieron una serie de cuestiones que trataré de comentar a lo largo de esta reflexión: ¿Se requieren las mismas habilidades en el sector público que en el privado?, ¿Se pueden gestionar de la misma forma los equipos?, ¿Se dispone de las mismas herramientas? ¿Se tiene la misma capacidad de acción?
No es un tópico señalar que en la Administración Pública muchas de sus características son exclusivas y diferentes del entorno empresarial y social con el que convive y al que presta sus servicios. Y no lo es tampoco señalar que la interrelación que existe entre sus directivos y el resto de empleados públicos difiere respecto del sector privado.
Si hacemos un paralelismo con el mundo empresarial, los cargos electos en la Administración tienen roles semejantes a los miembros del consejo de administración de una empresa; y los directivos, en una y otra, son los responsables de liderar y mantener una relación directa con los trabajadores, cuya misión consiste en conseguir alcanzar los objetivos estratégicos planificados, con el mayor grado de eficiencia y eficacia posible.
¿Quiere esto decir que los directivos que trabajan en el mundo privado tienen otras habilidades diferentes a los que trabajan en el sector público? Es evidente que no, lo que son diferentes son las estrategias que deben ponerse en práctica.
En la Administración Pública se precisan directivos que ejerzan un liderazgo real y que consigan disponer de equipos comprometidos con su trabajo. Liderazgo y compromiso se muestran como factores que deben mantenerse en una tensión directa y constante de cuyo equilibrio dependen los buenos resultados en la gestión, y la satisfacción de todo el equipo.
Existe una relación directa entre el tipo de liderazgo que se ejerce y el comportamiento de los equipos de trabajo. La habilidad reside en adecuar la manera de actuar no sólo con cada grupo, sino con cada uno de los miembros.
No hay un modelo único para gestionar con las personas, y empleo conscientemente el concepto de “gestionar con las personas” en lugar del tan ya utilizado “gestionar a las personas”, porque esta última expresión, considero que conlleva implícito un cierto grado de manipulación, aspecto intolerable en cualquier relación humana y que por supuesto no tiene la más mínima cabida en una gestión de equipos responsable.
Si en cualquier entorno son importantes ciertas actitudes del líder, en la Administración Pública se perciben como imprescindibles porque en ella las relaciones laborales, definidas en el Estatuto Básico del Empleado Público y con condiciones diferentes del sector privado, tienen unas características específicas que influyen en gran medida en las relaciones interpersonales.
Honestidad, transparencia, compromiso, capacidad de negociación, lealtad…, son algunas de las habilidades claves, además de las ya mencionadas al principio, que favorecen el correcto desarrollo de los equipos de trabajo.
Un marco claro, con sus posibilidades y sus límites bien definidos, permite no generar expectativas equivocadas o inalcanzables. El directivo que gestiona el equipo debe plantear las necesidades sin engaños, sin crear falsas expectativas, sin prometer aquello que no va a poder cumplir o cuyo cumplimiento no depende directamente de él. Todo miembro del equipo tiene que saber con claridad lo que se espera de él y del equipo, cuales son los objetivos a alcanzar y en qué plazo, así como los beneficios que se derivaran del trabajo, a nivel individual, para el equipo y para el resto de la organización.
Las aportaciones deben fluir en igualdad de condiciones, mediante un debate abierto. El líder actuará como catalizador de dichas aportaciones, estructurando el trabajo del equipo y dirigiendo con suaves pero efectivos movimientos de batuta la melodía que conducirá a la consecución de la sinfonía.
Son importantes todas y cada una de las aportaciones que emanan de forma individual o colectiva y es preciso que impere el respeto a todas ellas. No existe ninguna aportación que en una medida u otra no aporte algún valor, un prisma diferente desde el que analizar una situación o un aspecto de la misma. El ambiente del grupo debe permitir que se expresen las ideas y opiniones con libertad, sin miedo a la crítica o al rechazo.
Dirigir consiste en gestionar correctamente la incertidumbre, ayudar a profesionalizar la Organización, fomentar la motivación, combatir la frustración... Se trata de concentrar todos los esfuerzos y capacidades del equipo para conseguir el objetivo que haya sido definido, explicado con claridad y aceptado con anterioridad por todos.
El papel que juega cada miembro del equipo debe ser respaldado por quien ejerce el liderazgo, que a su vez debe procurar una estructura adecuada de trabajo y un trato ecuánime con las aportaciones que recibe de cada uno de los miembros. La motivación individual y colectiva depende en gran medida de la honesta actitud del dirigente: Los fracasos deben ser asumidos como propios y los éxitos atribuirlos a la labor de todo el equipo.
Mucho se ha escrito sobre los estilos y habilidades directivas, y mucho se seguirá escribiendo. Estas líneas sólo pretenden ser una reflexión que aporta una visión personal sobre los empleados públicos que tienen la misión de conducir equipos de trabajo y de reflejar algunas de las características-conductas necesarias en el ámbito público.
Un valor en alza.
(Artículo que publiqué en la revista calidad N.III año 2010 de la Asociación espalñola para la calidad)
Al reflexionar sobre las habilidades directivas mi primer impulso fue describir como, en mi modesta opinión, debía ser un directivo y como debía comportarse, sin embargo, preferí que la introducción a este artículo se realizara incorporando algunas de las acepciones reflejadas en el diccionario: capacidad, competencia, aptitud, destreza, pericia, experiencia, gracia, ingenio, soltura, práctica, cualidad, mano, maña, sagacidad, astucia, diplomacia, tiento, tacto, delicadeza. No son las únicas virtudes que deben acompañar a aquel que tiene la misión de dirigir equipos de trabajo pero sí que ayudaran a encuadrar los párrafos que siguen a esta introducción.
Inmediatamente me surgieron una serie de cuestiones que trataré de comentar a lo largo de esta reflexión: ¿Se requieren las mismas habilidades en el sector público que en el privado?, ¿Se pueden gestionar de la misma forma los equipos?, ¿Se dispone de las mismas herramientas? ¿Se tiene la misma capacidad de acción?
No es un tópico señalar que en la Administración Pública muchas de sus características son exclusivas y diferentes del entorno empresarial y social con el que convive y al que presta sus servicios. Y no lo es tampoco señalar que la interrelación que existe entre sus directivos y el resto de empleados públicos difiere respecto del sector privado.
Si hacemos un paralelismo con el mundo empresarial, los cargos electos en la Administración tienen roles semejantes a los miembros del consejo de administración de una empresa; y los directivos, en una y otra, son los responsables de liderar y mantener una relación directa con los trabajadores, cuya misión consiste en conseguir alcanzar los objetivos estratégicos planificados, con el mayor grado de eficiencia y eficacia posible.
¿Quiere esto decir que los directivos que trabajan en el mundo privado tienen otras habilidades diferentes a los que trabajan en el sector público? Es evidente que no, lo que son diferentes son las estrategias que deben ponerse en práctica.
En la Administración Pública se precisan directivos que ejerzan un liderazgo real y que consigan disponer de equipos comprometidos con su trabajo. Liderazgo y compromiso se muestran como factores que deben mantenerse en una tensión directa y constante de cuyo equilibrio dependen los buenos resultados en la gestión, y la satisfacción de todo el equipo.
Existe una relación directa entre el tipo de liderazgo que se ejerce y el comportamiento de los equipos de trabajo. La habilidad reside en adecuar la manera de actuar no sólo con cada grupo, sino con cada uno de los miembros.
No hay un modelo único para gestionar con las personas, y empleo conscientemente el concepto de “gestionar con las personas” en lugar del tan ya utilizado “gestionar a las personas”, porque esta última expresión, considero que conlleva implícito un cierto grado de manipulación, aspecto intolerable en cualquier relación humana y que por supuesto no tiene la más mínima cabida en una gestión de equipos responsable.
Si en cualquier entorno son importantes ciertas actitudes del líder, en la Administración Pública se perciben como imprescindibles porque en ella las relaciones laborales, definidas en el Estatuto Básico del Empleado Público y con condiciones diferentes del sector privado, tienen unas características específicas que influyen en gran medida en las relaciones interpersonales.
Honestidad, transparencia, compromiso, capacidad de negociación, lealtad…, son algunas de las habilidades claves, además de las ya mencionadas al principio, que favorecen el correcto desarrollo de los equipos de trabajo.
Un marco claro, con sus posibilidades y sus límites bien definidos, permite no generar expectativas equivocadas o inalcanzables. El directivo que gestiona el equipo debe plantear las necesidades sin engaños, sin crear falsas expectativas, sin prometer aquello que no va a poder cumplir o cuyo cumplimiento no depende directamente de él. Todo miembro del equipo tiene que saber con claridad lo que se espera de él y del equipo, cuales son los objetivos a alcanzar y en qué plazo, así como los beneficios que se derivaran del trabajo, a nivel individual, para el equipo y para el resto de la organización.
Las aportaciones deben fluir en igualdad de condiciones, mediante un debate abierto. El líder actuará como catalizador de dichas aportaciones, estructurando el trabajo del equipo y dirigiendo con suaves pero efectivos movimientos de batuta la melodía que conducirá a la consecución de la sinfonía.
Son importantes todas y cada una de las aportaciones que emanan de forma individual o colectiva y es preciso que impere el respeto a todas ellas. No existe ninguna aportación que en una medida u otra no aporte algún valor, un prisma diferente desde el que analizar una situación o un aspecto de la misma. El ambiente del grupo debe permitir que se expresen las ideas y opiniones con libertad, sin miedo a la crítica o al rechazo.
Dirigir consiste en gestionar correctamente la incertidumbre, ayudar a profesionalizar la Organización, fomentar la motivación, combatir la frustración... Se trata de concentrar todos los esfuerzos y capacidades del equipo para conseguir el objetivo que haya sido definido, explicado con claridad y aceptado con anterioridad por todos.
El papel que juega cada miembro del equipo debe ser respaldado por quien ejerce el liderazgo, que a su vez debe procurar una estructura adecuada de trabajo y un trato ecuánime con las aportaciones que recibe de cada uno de los miembros. La motivación individual y colectiva depende en gran medida de la honesta actitud del dirigente: Los fracasos deben ser asumidos como propios y los éxitos atribuirlos a la labor de todo el equipo.
Mucho se ha escrito sobre los estilos y habilidades directivas, y mucho se seguirá escribiendo. Estas líneas sólo pretenden ser una reflexión que aporta una visión personal sobre los empleados públicos que tienen la misión de conducir equipos de trabajo y de reflejar algunas de las características-conductas necesarias en el ámbito público.
sábado, abril 16, 2011
Guia de calidad para políticos
Publicada por el Comité de Administraciones Públicas de la Asociación Española para la Calidad
Coautor: (para ver copiar la siguiente dirección en la ventana del navegador)
https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid=0B0rKrxl9Q6TUODQ3ODJhZmQtYzYwNy00ZTE1LWE1ZTAtMjJlMjgxNjIxNzNi&hl=es
Coautor: (para ver copiar la siguiente dirección en la ventana del navegador)
https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid=0B0rKrxl9Q6TUODQ3ODJhZmQtYzYwNy00ZTE1LWE1ZTAtMjJlMjgxNjIxNzNi&hl=es
Participación en el grupo de trabajo del proyecto LIVE
Resultados del trabajo publicados en Internet
(para ver copiar la siguiente dirección en la ventana del navegador)
http://www.livebarcelona.cat/c/document_library/get_file?uuid=f1f45b2e-f84d-4e87-a9cf-4e1a3acf3295&groupId=10137
(para ver copiar la siguiente dirección en la ventana del navegador)
http://www.livebarcelona.cat/c/document_library/get_file?uuid=f1f45b2e-f84d-4e87-a9cf-4e1a3acf3295&groupId=10137
domingo, julio 01, 2007
Gestión por procesos
Un libro realmente interesante es GESTIÖN POR PROCESOS de José Antonio Pérez de Velasco
martes, mayo 30, 2006
Clima laboral
En cualquier relación humana, es imprescindible que el clima sea correcto. El clima laboral ha de ser adecuado para poder iniciar un proceso de calidad en la gestión. Si no existe una predisposición para comprender los intereses ajenos no podremos hacer que nuestros compañeros se interesen por nuestras necesidades.
La imposición debe ser sustituida por la negociación, incluso cuando se tiene el poder para imponer nuestro criterio. De no hacerse veremos como en lugar de sumar, se restara, y encontraremos oposicionismo incluso ante las buenas ideas o planteamientos.
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